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       1999年美菱建立了一个高效、安全的企业内部网，网络系统的主干网达千兆，还有Oracle等大型数据库软件。企业内部网的建立不仅提高了员工的计算机使用水平，强化了流程意识，更重要的是OA系统本身包含了很多ERP的思想，为日后上ERP奠定了基础。多数单位OA系统用的是PC Server，而在美菱的OA系统里却采用了Sun的小型机，把业务部门的计算机应用水平从Windows 2000一下子提升到了Unix的水平上。尽管当时遇到的压力很大，却为后来的ERP系统维护打下了坚实的基础。

      在此期间，美菱还请广东的一家咨询公司对其整体的管理模式进行了咨询，并做了重组诊断，将管理规范化，同时也做了一些编码的工作。后来在ERP实施中，美菱发现，这项工作对美菱基础数据的整理起到了关键性的作用。他们认为ERP本身只是固化企业先进管理思想的工具，只要实施了ERP所包含的管理思想，即使不上ERP，也照样能提高企业管理水平。

上ERP的“火候”到了

       2000年，美菱感到上ERP的“火候”到了。一方面美菱已经形成了一些独具特色的管理模式，如三维动态目标管理法、以科技驱动为主线的成本管理等，这些美菱独创的管理模式需要用软件固化下来；另一方面，美菱公司已经建成了仓库库存网、销售公司开票网、财务电算化网、CAD网等，系统之间由于缺乏有效沟通而形成了严重的“信息孤岛”。一般说来，订单生成后应立即生成应收账款，但因为各个部门的系统是分开的，销售人员把订单交给仓库，仓库人员把货物发出去以后，把发货单交给财务部门，财务人员再根据货物的价值录入才形成应收账款，严重影响了工作效率和资源的共享。

       ERP的选型总是一个“痛苦”的过程，这种“痛苦”实际也是选型的风险，主要来自两个方面：一是明确企业需要什么样的ERP，列出具体的需求指标; 二是从眼花缭乱的ERP市场上找到最接近自己需求的软件。目前市场上ERP多如牛毛，有国内的、国外的；有完整型的，有不完整型的; 有支持离散型企业的，有支持流程型企业的。杨大寨的经验是，既不能单凭ERP供应商的“花言巧语”也不能“跟着感觉走”，而是充分考虑ERP系统的规模、层次和完整性，将自己的内部环境和ERP软件的特点进行沟通。美菱把这种沟通称为“握手”，为了防范选型的风险，美菱设计了一个“握手”体系。一方是美菱现有管理水平、生产技术条件、人员资源状况等，另一方是软件功能的满足程度、软件技术实现水平、实施服务质量、投入产出效益指标等。

       美菱最迫切需要ERP的三个部门是销售、财务和库存。以销售为例，由于容积为181升的美菱冰箱在市场上比较畅销，所以美菱在这个容积上就有10种不同的变异品种，这造成了销售、账务以及物流方面的困难。根据需求，美菱在产品招标说明书中最重要的一条就是：销售、库存与财务的内部逻辑一定要做好，必须能实现无缝连接。在同当时来竞标的几乎所有国内厂商的接触中，美菱深刻地感觉到了国内外软件的差异，“国内软件比较适合国内企业的特殊情况，有专门的解决方案；国外软件的特点就是集成性好。”经过综合评定后，美菱将目标锁定在Oracle、JDE和西安博通三家，但由于当时作为另外一个重要因素—软件企业的可持续运营，美菱最终选定了Oracle，同时选择了志杰科技负责整个项目的咨询实施工作。