物流退出成本“浅析”

物流外包（Outsourcing）顾名思义就是指物流服务需求企业，如生产类工业企业、大型商贸企业、批发市场和连锁超市等的自营性物流业务转包于专业的第三方物流企业运营，从而实现回收资金、降低成本、提升物流服务的目的。
物流外包（Outsourcing）对现代物流企业发展提供了一个契机，一个扩大业务量、提升服务水平、抢占和重新分配物流市场的大好机遇，抓住用好这一特定的历史时机，将对企业及全国现代物流产业的发展产生深远影响。 上海到贵阳物流  如何实现物流外包业务（outsourcing）的快速接受？对于现代物流企业来说，是一个换位思考的过程，是怎样站在对方的立场上，统筹考虑，规划合理的方案，促使对方物流业务的外包。而对于物流服务需求企业来说，有一个关键性现实和心理因素，即怎样消化企业自有的物流资源，弥补物流外包（Outsourcing）成本损失问题。一个问题，两个思考主体，对于现代物流企业，为区别对待可以姑且称其为“退出成本”。
所以，可以说物流外包（Outsourcing）的概念是本章所讨论“退出成本”的理论基础。物流外包成本是物流服务需求企业的主动考虑因素，而“退出成本”则是物流服务提供企业为实现战略层次上的深层合作，对物流外包成本所做的战略规划、方案设计和操作实行。 上海到贵阳专线
二、现状分析
1、物流企业现状分析
从中国整体物流环境看，中国现代的物流企业已进入一个高速发展的历史时期，但也面临着物流市场格局重新洗牌的混乱局面，可说是机遇和挑战并存。这既有物流需求方式方向变化的原因，也有内部竞争加剧、外来压力骤增、行业微利现象更加严重的现实因素。在实际运作过程中主要体现在以下方面：
⑴在企业转化来源上，现代物流企业主要是从原运输企业、仓储企业、自营性企业物流部门及新生的现代物流企业转化形成的。其中前两种形式是还是中国现代物流企业的主流，这些企业继承了原企业的优良资产如：品牌、专业人员、人际和社会关系、业务、网络、车辆、厂房等，有了进一步做大做强的基础，而自营性企业物流部门则是本文所讨论的“退出”主体。
⑵在体制上，除直属于中央的少数几个超大型物流企业外，全国的绝大多数物流企业都完成了企业改制的工作，在体制上已经具备了轻装前进、振翅高飞的体制基础和原始利益驱动力。
⑶在运作模式上，传统货运以车辆、厂房等资源为主体的运作模式正在向以信息、网络为主体的运作方向转变。 上海到贵州省专线
⑷在运营方式上，正在从单纯的货物运输向以仓库（配送中心）为基点，向以机械化、自动化、网络化为标志的现代配送方向发展，物流的附加价值和物流服务水平不断提升。
⑸在思想观念上，现代物流、物流外包、高架仓库、配送中心等现代物流概念已被广泛接受，但思想解放、观念更新、业务创新和提升还有一个过程。
⑹在人员结构上，能够和擅于现代物流规划设计、运作管理的专业人才紧缺，或说，还缺少相关经验。
⑺在企业规模和网络建设上，多属于中等规模企业，主从事于区域性物流市场的运作，自建或合作联盟性网络资源较少。  上海物流    ⑻在业务资源上，很多缺少重大关系资源客户（A类客户）或与重大客户关系不稳定，不能形成战略联盟，易导致企业经营波动。
所以，现代物流企业有义务、有能力、有基础、更有必要进行“退出成本”的研究，加快自身业务量的提升和操作方式的改进。
2、物流服务需求企业现状分析
⑴发展速度迟缓。由于在原计划经济体制影响下，已背上了“大而全”的发展包袱，内部成本和企业消耗过大，整体发展速度与社会经济发展不相适应或有待于进一步提高。
⑵自营性物流收益低，难于弥补物流的成本支出。在物流收益和成本支出两方面，有一个业务收支平衡点，而单纯的依靠企业自身物流业务，难以达到实现收支平衡的量的要求。
⑶外部竞争环境形式日益复杂，企业没有过多精力关注非核心业务的运作和管理，为回收资金、缩减成本、降低风险、提升运营效率、提高服务水平，企业也有着物流外包的内在要求。
三、困难分析
关于物流企业，对“退出成本”主动进行分解和承担，和物流服务需求企业，对物流外包(outsourcing)成本进行消化转换虽然顺应了时代发展的需要，但在实际操作过程中也存在着一定的困难。
1、对物流企业来说，其主要挑战和困难集中体现在以下方面：
⑴适宜的公司对新生事物的体制、专项核算口径及考核制度的制定。
⑵潜在合作伙伴合作潜力的准确评估。 上海物流网
⑶潜在合作伙伴企业资质、诚信度等的衡量。
⑷“退出成本”多少的衡量。这是企业规划设计和谈判的一个关键点。物流企业若能借助于自身优势，调查和把握的好，则不仅可以较易的消化掉“退出成本”，促进谈判、合作的进展，还有可能通过对“退出成本”的处理，获取一定的利益。
⑸收益预测的不确定性。社会总体经济形式、政策的导向、对方产品的市场变化、强力竞争者的突现等都有可能导致合作收益的波动。在此也应对自身的机会成本和退出成本进行进行评估。
⑹对业务接受、自我服务水准的不确定性。对自身是否有能力在业务接受后，达到对方要求的服务水准，并把新业务和自有业务融汇到一体，实现价值的最大增值，也需要评估和衡量。
⑺人员安置的困难。这涉及到社会稳定性的问题，甚至是合作双方不可避免的因素。在接受过程中，若需要企业对有关人员进行安抚，应采取怎样的有力、有利措施。
⑻投入和产出的收益比及时效问题。这也是企业经营战略和投资安全的一个大的问题。笔者认为，在投入并合作成功后，最长2—3个季度内必须盈利，且投资收益不低于14%为好。
⑼专业人员匮乏。对“退出成本”的研究，是不能凭直觉、经验和拍脑袋定板的，是需要对大量的基础性数据进行处理、分析和评估；所基于的业务，无论从数量还是质量上，要求都是比较高的；对物流公司来说，凭借新的大量业务，来改变传统、落后操作模式，整合业务资源、提升服务水平也是一个有利时机；所以它对人员要求较高。 上海物流公司
⑽对新生事物认识和接受的准备。思想解放、观念更新、思路创新不是只停留在口号和宣传上，更应体现在合适的体制、机制促进，适宜的核算口径，合理制度根进保障，有效的人才激励和奖惩措施等。
⑾合理的价格体系（报价）。这是合作双方智、勇、劳的一次集中具体体现，是关乎合作成败和企业收益的根本。
⑿对部分人员的特殊对待。之所以单独提出这一条，是因为在合作过程中将会不可避免的触及部分关键人员的切身利益，势必形成合作的阻碍因素。在中国大环境下，怎样对该部分人员的安置，有可能成为“细节决定成败”的不可忽视的因素。