商场如战场，上海物流如风云。大件运输是一个机遇和挑战并存的舞台，同时又是物流行业一道最为耀眼的彩虹。面对世界物流与国内物流接轨时代，在风雨沧桑中锐意进取的“凌翰大件”，唯有夯实基础、沉着应对，才能百尺竿头、更近一步。

     我们秉承“求实创新，稳健守信”的服务宗旨，运用先进的理念，完善的物流网络管理，注重运输过程的安全，想客户所想，急客户所急，赢得客户满意度，不断追求合作双赢。

     供应链的运作是公司的核心部门，很多情况下，又不仅仅是本公司内的问题，比如上游的供应商是否能按时发货，比如后勤保障体系的运行是否健康等，在这种情况下，供应链管理部门的协调能力变得至关重要。

　　只有将这些问题回答得很清楚，上海到哈尔滨货运企业的供应链部门才能对营销战略有清晰透彻的理解，从而在运作上给予高效的配合，整个营销战略才能够得以顺利实施。在实战中，种种原因造成理想中配合并不是那么容易地解决，我另文阐述。

　　“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢?从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。1. 我们的产品是快速变化和淘汰的产品?还是需求相对稳定的产品。

　　很显然，电脑产品属于快速变化和淘汰的产品。计世资讯(CCW Research)的报告《2005-2006年中国台式电脑中小企业应用趋势报告》中的调查结果显示，56%的中小企业商用客户的台式电脑更新周期为4 年或4年以上，比商用台式电脑平均使用周期3.6年要超出1-2年;中小企业的平均生存周期约为3.8年。所以，在度过生存期后，企业会更加愿意在IT方面持续投入，目前中小企业台式电脑已经进入更新换代高峰时期。

　　2. 我们的市场细分原则是什么，对于供应链的运作而言，这样的市场细分是否有效?是否应该针对不同的细分市场建立不同的供应链?

　　从实际运作的的角度，市场细分必须能够有效地区隔不同的客户需求，同时在公司运作方面能够支持这种细分(所谓支持绝对不仅仅是市场的炒作)，当然最后细分的结果是确保公司在市场中占有一定的优势。如果一种市场细分不能区隔客户需求，更重要的是在公司运作实施上要付出有成本高昂的代价，最终细分不能确保公司的优势地位，这样的细分就是无效的。

　　3. 我们的销售和市场信息如何真实、迅速地传送到供应链的决策体系当中去，并且直接变成可执行的运行指令?

　　这里要解决的是销售信息系统的完善性、客观性的问题。有些时候，销售部门出于自身利益的需要，会高报或低报销售预测，销售预测往往与实际下单的情况不相符，这种人为因素干扰了供应链的信息可得性，到供应链反应滞后或库存积压。

　　4. 供应链的执行层面的运作是否有足够的效率来迅速地将产品以合理的成本送到客户的手中。

　　供应链的运营战略是建立在对企业营销战略的充分理解之上的，它回答企业如何生产产品和提供服务的问题。上海到哈尔滨货运在电脑产业中，厂商要决定是选择按库存生产(BUILD TO STOCK)或按计划生产(BUILD TO PLAN)，按订单生产(BUILD TO ORDER)或按订单定制(CONFIGURE TO ORDER)的方式，或者是这几种方式的组合。

　　戴尔首先开创了按订单生产的模式，只有当订单生效后才确定配置。这使客户可以提出自身的要求，戴尔再按客户的要求生产电脑。随着互联网的发展，越来越多的订单通过互联网传送，订单系统与戴尔的供应链控制系统相衔接，可以确保库存能恰好满足生产的要求。而联想则是要兼顾大型客户和中小型客户。一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的"拉式"供应链;一条是面对渠道网络，提供现货供应的"推式"供应链。这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，相应的联想现在有两类生产线，一类是所谓的"流水线"生产模式(大批量小批次)，适合于交易型客户，即规模化生产，效率最高也最稳定;另一类是单元生产模式(小批量多批次)，适合于关系型客户。